为更好推进公司科学管理及国际化规模的发展，运输带厂家坤硕公司高层项目管理的推进及系统整合会议如期召开，整体会议内容如下：
    整合公司的各项管理工具，提升组织的协调一致性，现在的各项制度、管理方法，如：平衡计分卡等，存在矛盾冲突，在矛盾中相互之间抵消了的情况，这么多的管理方法、工具，管理工具与管理工具之间如何有效的协调，在推进某一些工作的时候，都要考虑这项管理工作与现在的管理活动的匹配与整合， 一个是推进活动的整合，一个是管理的整合，现有的管理制度、流程之间的整合，这是下一步需要做的工作，在“双对标、双整合”的前提下，我们要有效组织，全面提升，现在的管理工具太多了，学了工具以后，如何与自身的管理有效的融合是个核心问题。如何理清脉络，工具和方法是不一样的，为了不同的目的引用进来，有的是标准类的，如：ISO9001；有的是质量改进类的，如：精益生产、流程重组、六西格玛、QC改进；有的是管理评价类的，如：运输带企业成熟度模型、平衡计分卡。这三者之间是密切相关的，那么如何整合这三类的工具和方法呢？比如ISO9001标准类，是对以前实践的标准化，形成体系文件，指导各层级的管理工作。橡胶输送带企业发展到一定程度以后，外部市场、竞争对手在变化，自己的战略也随之进行调整，现有制度、流程和方法随着环境的变化未必能够长期适合企业的发展，所以要结合公司的战略适时调整。通过标杆对比，围绕最终顾客期望的变化，利用卓越绩效模式评估类的工具进行评估，来优化我们的各项管理工作。首先识别评估改进的方向在哪，当识别出来以后，做的是一系列的改进：在岗位上改进，开展QC活动、持续改善、创意功夫；流程上改进：开展流程优化、六西格玛、精益活动；战略上改进：经营模式、营销模式、组织机构的变革与创新。改进以后要标准化，叫组织记忆力，一定要将组织有效的管理活动固化，转化成组织的记忆力，形成标准及文件，三者相互之间是一个循环。利用卓越绩效模式，对每一项进行评估、提升，螺旋式提升，两年一次评估、改进、提升，企业一定会不断提升、不断的发展。
    输送带企业每年都会有重点推进工作，比如今年成本年、明年质量年，我们开展标杆管理不是盲目的进行，应识别关键监控指标，按重要度进行排序，我们要对这些指标进行赋值，基本值是多少，挑战值是多少，行业最佳值是多少。标杆管理就是让部门能够利用标杆管理这种思想、借鉴最佳管理实践去提高，使自己能够成为标杆，借鉴他的经验，所以标杆管理一定要与平衡计分卡的目标区分开来，狼兔计划是识别出来的策略中的任务，这些执行的工作要转化成具体的行动，采取什么样的活动达到什么样的目标，他们之间应该有效的整合起来。
    “中国造，坤硕橡胶输送带，享誉全球”，是要树立坤硕运输带公司的企业品牌，一个企业的品牌是需要长期培养的，能不能对顾客的问题具备快速反应的能力，是一个企业必须要考虑的，也是我们企业是不是能够具有竞争优势，或者我们的顾客能不能满意的重要前提，我们要时刻以顾客为导向，皮带输送机械，托辊，电动滚筒，帆布运输带，尼龙运输带，耐高温输送带等产品生产部门、技术部门要坚持不懈提升技术含量。在市场上的要借鉴的优势就是要具备快速反应的能力，顾客问题需要快速解决。我们讲自主经营，各部门都自主经营，以顾客为导向的企业的话，一定是先解决掉顾客的问题，具体的责任划分回头再说，但是现在是先论证是谁的责任，再解决问题，最后责任没找到，问题没解决，顾客受不了，对品牌影响是非常大的。在做一项工作之前要考虑工作与工作的匹配性、协调一致性。运输带产品创意功夫，我们开展精益生产就是要调动员工的积极性，证明大家在积极参与，那么有效性怎么样呢？如何激发员工内在的动力，而不是迫于考核的压力，自主经营对我们长期竞争有哪些影响。工具方法有效的协同才能体现出合力。
    学习一些先进行业，理念和工具不是最厉害的，最厉害的是他们的业务管理系统、业务管理模式。利用卓越绩效模式打造一个基于战略、基于标杆持续改进的系统的业务执行体系。自上而下，把战略部署到业务流程，转化为员工的要求。正向能够有条部署，反向能够聚焦顾客的需求与期望，研产供销能够系统的整合，利用各种工具方法能够持续的改进，来体现出我们的竞争优势，这叫双维度业务绩效模式。 
    如何保证卓越自上而下的对接，横向的有效协同，坤硕橡胶运输带公司在工作上以这个为方向，把工作做的更扎实，双维度卓越绩效业务系统，通过这个系统的构建来评估流程与战略的匹配性，流程与顾客要求的一致性，各个流程、人员怎么支撑流程的改进，提升人员的能力。