什么时候开始授权合适呢？当领导太忙、业务太多，不在现场或是处在紧急状态时，就应该授权。例如，客户投诉需要现场马上进行处理，这时就要对一线员工进行授权，让一线员工代替总经理拍板，想办法解决客户的抱怨，想办法不让媒体曝光，想办法不把事情搞大让员工代表公司拍板后，再上报，这就叫一线员工的授权。

一个有着远大理想的管理者，如果发现自己总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却总被耽误时，就应该认真考虑是否需要授权了。综上所述，授权的时机表现在以下几个方面：

管理者过忙、业务过多时，不在现场或处于紧急情况时；想培养接班人时；完成特定任务后，向下一个目标挑战时。

授权并不是基于组织领导者的一时兴起，授权的内容也不仅仅由需要完成的任务来决定。事实上，管理理论与实践已经提供了很多授权管理的成败得失方面的经验教训，前人已经总结了许多授权管理的一般原则。这对现在的授权工作是有着深刻的指导意义的。作为管理实践者的各类职业经理人，一定要对授权原则有相当的了解，在此基础上谨慎

地决定是否授权，如何授权。授权的原则主要包括以下几点：

领导风格，通常可以按重视的人和重视的事情将其分为四种风格：

重视事不重视人，称为命令；又重视事又重视人，称为教导；重视人不重视事，称为支持；不重视人又不重视事，称为授权。

.往往在教导方面做得有些过头，通常理解的教导，是要抓好两件工作，第一抓行为过程管理，第二抓员工的教育训练；

.中国的经理人、中层干部，在授权方面做得普遍不好，平时工作非常忙的一个根本原因，就是因为不懂得授权。

.中国的经理人既关心绩效、又关心人，是一种保姆式的管理风格。导致这种管理风格的原因体现在两个方面：一是行为过程管理监控得不够，二是教育训练工作做得也不是很正常。大部分企业没有建立起自己内部的教育训练体系。保姆式管理的特点就是对下属，一方面严加看管，另一方面又包办代替。什么事情都由上级包办，下级无所作为，只好被动服从。所以，在中国，保姆式的管理现象非常普遍，管理者有效授权的能力非常差。

新世纪的管理需要授权，之所以需要授权，首要的原因就是由组织结构变化引起的。

过去金字塔式的组织结构开始一步步地变成圆形的、网络状的。过去的组织结构都是按照供应、生产、销售、人事后勤、技术研发、财务管理这些传统的职能部门设置的，结果部门分得越多，分得越细，工作效率越低。

2个人去挖一条沟渠，要挖4小时。现在派来4个人，请问要挖几小时？经济学的概念应该是2个小时。但是德鲁克却认为是8个小时，因为这几个人开会用掉了4个小时。因为人多了就复杂了，就要分工了，该你做还是我做现在搞不清楚了，搞不清楚大家就要谈，谈得不好就要吵，吵得不好还要打，这就是管理学的问题。企业设置更多的部门本来是为了提高生产率，可结果往往是事与愿违。企业各部门的经理都是平起平坐的，所以发生问题时，各个部门就会相互推诿扯皮。因为每个部门经理都过于看重自己部门的本位利益、注重自己的权力范围、注重自己的局部利益，却忘记了企业有一个整体的、全局的利益和全局的目标。过去是按照单线思维来安排组织架构的，先安排业务流程，然后按照这个业务流程搭架子。将来的组织架构，应该是网络状的，是一种更加柔性、更加能适应外部环境变化的组织架构。

岗位是固定的意思，橡胶运输带岗位的职责也是固定的。所以，过去谈工作分析、岗位描述，都属于在静态状态下进行分析和思考的。但到了21世纪，橡胶输送带市场的变化越来越快，所以我们要在动态的思维下进行思考。要明确以下几个方面的变化：

.将来的组织架构会变成网络状的；

.岗位会变成角色；

.责任会慢慢地转化为承担义务所拥有的一个权力。

.过去是垂直型，叫官本位，就是一切都服从上级的；权力都是上级的，一切行动听指挥。

.现在变成扁平型的组织结构，下面的人将得到更多的权力，管理的幅宽也在不断扩大，权力的层次在减少，但每一层的权力在增加。这就要求领导人对于权力的控制和领导的能力进一步提高。

过去的管理者习惯于大权独揽，而现在一定要分权，把权力分下去，所以管理者的职责在于善于让别人做事，而不是让自己做事。现在的员工与十年前的员工相比，有太多的不同。现在的员工更有个性，更有表现的欲望，不愿意循规蹈矩，不愿意认同那些老套的传统价值观。所以，现在的员工工作时不像父辈、祖辈们那样任劳任怨，做老黄牛、说老实话、做老实事。现在这一代人有的信奉拜金主义，认为有钱能使鬼推磨，要让干活就得拿钞票来；有的视金钱如粪土，其价值观与前辈明显不同。所以不要以为员工都是为钱而工作，他们也有很强的表现欲，希望得到更多的尊重、沟通、分权，所以他们不喜欢过去那种一切行动听指挥的方式，而是喜欢上级能用商量的口吻，能尊重他们的意见。因此现在的领导风格、管理的方式等也要因时而变，要学会授权。所以说21世纪的管理将是一种柔性的、非理性的、权变的管理模式。板着脸教训人的方式已经行不通了。过去的以工作为中心、以产品为中心的管理模式，开始一步步转变为以人为中心的模式，所以企业的精神、员工的精神要不断地战略化。

从图中可以看到授权时权力下放的程度，即主管的权力是如何逐步下沉的，下属的权力又是如何逐步上升的。

.第一个层次：主管保留绝大多数权力在这一层次上，主管分配工作，下属无任何自决权力，必须按照主管指示行事，不能有任何偏差，遇到困难事事请示主管。

.第二个层次：下属行动前应该得到主管的批准在这一层次上，下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正、决定和批准。

.第三个层次：下属可以自取方法，定期向主管报告这时下属的权力越来越大，可以自己设定目标，采取方法，但是必须定期向主管报告工作进度。这个层次是支持式的，在做决策之前经常采用民主集中制进行广泛、充分的讨论，讨论后再由下属执行，但需要定期向主管汇报，不能完全失控。

.第四个层次：下属不经常向主管报告这一层次的授权更充分，主管给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。所以这个层次是授权式的。

如果授权过度，就会出现放弃权力的情形；但如果授权不足，又会造成管理者的负担过。因此需要寻求授权适度的平衡点，以避免这两种情况的出现，为此可参照以下方法。

.公司高层就主要决策和方案选择做出决定：财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的新产品方案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。

.这些决定的具体执行，可充分授权给下属部门和员工皮带输送机等生产制造团队。

许多管理者都有过这种尴尬的经历：在外面忙得团团转，筋疲力尽地回到办公室，却发现下属正在悠闲地聊天、看小说、打瞌睡、发呆。这时管理者会很气愤，但已经于事无补了，埋怨只能使事情恶化，以后更难调动他们。

一个管理者，在遇到下属偷懒的情况时，要让他们心甘情愿地接受授权任务忙碌起来，

为了要让下属产生工作的兴奋感，可以用命令或请求的语气要求他们回到工作岗位上去，不要再无所事事，不要做与工作无关的事。

.自己是否把所有的事情都揽过来了，让下属觉得无事可做？

.自己是否太忽视下属平时的工作状态了，以致于下属觉得偷懒没有危险？自己是不是对工作的计划和人员的调度太过草率了，让他们无所适从，所以干脆什么都不做？

.自己对于组织的纪律和规范执行得是不是太过宽松了，没有在下属心中树立权威？

.是因为指令不明，使下属不知要做什么事？

.是因为报酬低，下属没有工作的激情？

.是因为某些工作让下属做起来没有成就感，所以他们不愿意做？

.还是下属觉得自己根本没有能力完成上级安排的任务，因为怕承担责任不敢去做？

.对于故意拖泥带水、消磨时间的下属，应该进行惩罚，使他们服从组织的纪律和安排；

.对于大多数人，则以批评教育为主，让下属明确自己的责任和目标，明白自己偷懒会带来什么样的后果，对自己、对组 

自己明确的权限、任务、目标和责任。也让每一个下属都清楚地认识到如果不能达到目标，没有完成任务，自己的行为将面临什么样的后果。授予下属一定的权力，规定相应的责任，并将授权工作与工资、奖金及提升机会挂钩，从而使下属主动地去做那些属于己职责范围内的事情，并积极向领导要求更多的工作。当然，调动下属的积极性需要管理者掌握驾驭下属的艺术。张某的结局可想而知，但公司却不会因为这个人的离去而挽回什么损失，所有的损失已经是既成事实，

无法改变。随着社会分工的日益细致复杂，任何组织的管理者面对组织中纷繁复杂的工作，都难以考虑周全，处置得当。因此，管理者必须寻找可以独当一面的人才，作为自己的帮手，分别承担起各方面的责任，帮助自己处理各种事务。

独当一面的人才就像是一个个驰骋疆场的大将，管理者运筹帷幄之中，他们决胜于千里之外。这样的人需要授予他们独特的权力和工作，才能培养出来。

虽然授权都具有相对于原权力的独立性，但是只以一般的独立性工作来培养独当一面的人才是不够的，必须要有相当新颖的、需要高度自主性的工作，才能锻炼出独当一面的人才。

这种授权没有确定的目标和工作程式，只是一种试探性的任务。接受任务的人主要依靠自己的努力和创造力来完成任务。完成任务的过程也就是其不断成长的过程。当他圆满完成了任务，他也就成为了一个能够独当一面的人才，可以委以大任了。即使他没有成功地完成任务，只要他认真地去做了，他也会从中学到很多由普通授权学不到的东西，为成为独当一

面的人才做好准备。

要真正成为组织某一方面的权威，必须在业务能力、判断决策能力和意志力等方面都有过人之处，这些能力可以通过复杂多变的工作任务锻炼出来。

.授权任务必须有相当的难度

仅凭程序性、执行性授权是难以培养出出类拔萃的人才的。授权任务必须要求被授权者具备与授权要求相当的专业技术或业务能力，必须经过缜密思考和严密计划才能达到目标。

.授权任务应是长期的和复杂的

长时间与复杂程度可以考验人的耐心和意志。有能力而无耐心的人最终也成不了大事，历史上很多的著名人物，往往就因为急功近利而功败垂成，例如拿破仑征讨俄国，诸葛亮六出岐山，这些都是令人扼腕叹息的历史悲剧。究其原因，就在于他们缺乏耐心，不肯等待。

同样，有能力而无意志力的人也难成大器。所以，授权时必须要求接受任务的人能坚持自己的理想和意志，能理性地面对客观事物的发展规律，这些品质可以通过接受长期而复杂的任务得到提升。

.授权任务应有一定的灵活性

僵硬死板的人是不可能持续保持自己的优势的，因此，在绝大多数情况下，一个能在组织中独当一面的管理者必须具备活变通的能力。否则，一旦遇到了新情况，管理者或者因忙于请示而耽误时机，或者因手忙脚乱而做出错误判断和决策。

穷则变，变则通，通则久。要使下属成为独当一面的人才，在对其进行锻炼时，对他们的授权可以灵活多变的任务为主，使他们能够适应变化，灵活处理各种新情况，这也是组织创新之所在。

有能力的下属在组织中往往并非少数，但是有能力而又愿意主动承担责任的下属却不会太多。由于各方面的原因，下属总是会自觉不自觉地逃避责任，特别是在授权工作中，因为下属本无对该项工作的确定责任，只是在管理者授权之后才承担起主要职责，下属往往处于被动地位，难以平静地接受这种被强加的责任。

要使下属主动承担责任，必须了解他们逃避责任的原因。有针对性地去做下属的工作，让他们活跃起来，主动承担起工作责任，为管理者分忧。

对于那些因为担心自己能力不够而不敢接受任务，不敢承担责任的下属，最好是鼓励和引导他们正确认识自己的能力，帮他们树立自信心，并且让他们意识到管理者愿意给他们尝试的机会。

尤其是新来的成员，往往由于对环境不熟悉或者工作时间短而缺乏自信心。其实他们也许根本就不缺乏能力，只是因为没有机会表现才不能正确认识到自己的能力。对于这样的下属，管理者应该做好他们的思想工作，让他们认识到只有经过实践检验，才能证明自己的能力，只有投入到工作中去，才能发展自己，并引导他们发现自己的优点和潜力，鼓励他们将自己的优势发挥出来，鼓励他们主动学习。

如果下属是因为家庭或自己的生活原因而不敢承担责任，这就表明他们有后顾之忧，受到生活的羁绊无法施展才华。例如，一个技术员，如果家里有年迈的父母无人照顾，那么公司派他长期出差去从事技术工作，将是对他情感的挑战，他就很难接受这样的任务。但是如果公司能够派出专人去帮他照料老人或由公司出面将老人安排到社会福利机构，使他不必为

老人担忧，他就很难拒绝公司的安排了。一个越讲究人性化的社会中，家庭与个人生活对工作的影响可能越大，在这种情况下，如何协调好授权工作安排与下属个人生活正常需要之间的矛盾，将对下属是否愿意承担工作

责任有重大影响。

许多授权工作，对于管理者来说，可能觉得风险不大，责任不重，但是对于下属来说，却可能是难以承受之重责。这时，管理者应充分征询下属的意见，向下属解释自己划分权责比例的原因和意图，根据下属的合理意见对权责划分作一定的调整。

总之，要使下属能承受得起又愿意承受授权工作的责任，不能凭借强势的权力迫使下属屈服，否则必然招致下属的反感。

在其他所有的条件都相同的情况下，下属是否愿意承担责任、愿意承担多大责任就取决于他与管理者的感情及对管理者的信任程度了。为什么有的管理者能让下属为他效犬马之劳，而有的管理者却使下属唯恐避之不及？关键就在于他们对待下属的方式和态度不同，下属与他们的情感深度也就不同。

平日里对下属的点滴关怀和问候很有可能换来下属倾力奉献的涌泉相报，而封闭自大，冷落下属的管理者，下属也必然敬而远之。情感的投入其实不必太多，贴心的问候话语或是温和的态度都能让下属心存感激，愿意为自己效劳。同样，一句伤人的话语，一次冷漠的接待都有可能伤害下属的心。 

让下属承担责任不但是管理者需要掌握的管理技巧，也是一门生活艺术。管理者只有以自己的诚意与个人魅力去打动下属，用自己的真诚去关心下属，才能换得下属的倾情回报，才能让下属主动替自己承担责任，分忧解难。

授权的程序可以分为四个步骤：

.确定任务：即哪些任务和工作是可以授权的；

.制订计划：即授权的目标、标准与成果评估方法；

.选贤任能：选择合适的人授权；

.落实分工：将任务和相应的资源、权力分配给被授权者。此外，在授权过程中，还需要一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。 授权前先勾画出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的权

力范围，如某报告要在 7天内完成，长度不超过10页纸，要有大量统计数据。

授权事项包括授权工作的内容、目标，以及为完成工作目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源，还包括授受双方的权力义务关系，授受工作的期限及控制措施等。任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确，这不但是确定授受双方权力义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。

受权者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能调动多少资源、有多少时间、享有什么样的权力、承担什么样的责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制订出自己的计划。

应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者来说，是大不相同的。但有一点却值得所有管理者注意，即管理者的主要任务是制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制。以这五项职能为重心，那些属于日常杂项的事情，例如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务就可以安排他人执行。

对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的管理者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，管理者也只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。

明确授权任务就是要让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。

管理者必须对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将自己的思路告知受权者，让他们知道要做的是什么方面的事情，这件事情有哪些特征，可能遵循什么样的因果关系和结构形式，完成任务需按什么程序进行。这个任务是哪项计划的一部分，这项任务在整个计划中起着什么样的关键作用，都要交待清楚。比如，完成了这项任务，公司的计划才能继续进行；完不成这项任务，公司的计划可能就要受挫，甚至前功尽弃。让受权者清楚地了解这种利害关系，有助于激励和规范他们的行为。 

一件未完成的事情，结果虽然不能确定，但却是可以预期的。给下属授予一项任务，必须事先告知他们预期的成果是什么，并且这个预期成果应该量化、具有可测量性。预期成果的确定，有助于受权者制订详细工作计划，也能方便管理者随时检查任务的执行情况和对任务执行进程进行控制。

受权时主要考虑风险有多大、责任有多重、权力有多大。如果下属不能完成任务的风险不是很大，或者真的失败造成的后果也不太严重，所要承担的责任也不大，授权时下放的权力也不多，这样的工作就可以授权。

进行目标控制和成果测评，在授权工作还未正式开始之前，就应该由受权者提交工作计划，以便授受双方能达成一致。而检测所依据的评价标准也应该预先就确定下来，不然的话很可能因为依据标准不同，造成测评结果无法比较，出现不必要的麻烦。审查授权工作的计划，可以了解受权者的工作安排和进度，可以及早发现可能会出现的问题，以便及早作出调整，这是一种极为有效的预先控制措施，能防患于未然。形式的公平能确保实质的公平。其实在大多数情况下，实质的公平是很难实现的。授权的监督控制尤其如此。一方是掌握着决定权、评价权和奖惩权的管理者，另一方是接受任务，为实现目标而不能犯错的受权者，从地位上来讲就不平等。如果管理者要做出什么妨碍授权的决定，或者行使监督控制权力的方式不当，下属是很少有对抗手段的，为了使管理者的监督控制工作能做到尽可能的公正，能被下属乐意接受，在授权工作开始之前，双方就应该对监督控制的程序达成一致意见，如管理者检查的范围、评估方式等。

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