各专业部部长：负责本部门参与项目的人员的管理工作，包括绩效管理、技术支持、资源协调等。

各技术组组长：接受项目经理及本部门部长的管理，并接受项目经理的委托，对本部门项目参与的人员进行评价，积极、主动配合项目经理的各项工作，及时向本部门部长和项目经理汇报项目的进展。输送带项目人力资源的策划过程，即项目人力资源计划的编制过程。项目人力资源计划应至少包含以下三个方面：角色与职责、项目组织机构图、人员配备管理计划。

根据各部门分工和职责划分，各技术组承担其所在部门的相关工作。

项目经理在接到《产品开发指令》后10个工作日内，组织各专业部部长确定各专业部项目参与人员；人员选择以项目经理的需求以及专业部部长推荐相结合的形式确定；先由项目经理根据项目的需要，初步确定不同阶段项目参与人员的数量、资质、经验等方面的需求情况。各专业部部长根据项目需求以及本部门实际情况，推荐合适人员并将人员名单提交项目经理。最后由项目经理编制《项目组织机构图》，报坤硕公司领导批准。

输送带项目经理根据项目各个阶段的不同需求，并结合《项目组织机构图》，编制完成《XX项目人员配备管理计划》。《XX项目人员配备管理计划》应涵盖项目各个阶段的人员需求，并按个人或小组的形式来描述项目团队成员的工作时间框架，同时《XX项目人员配备管理计划》应附带培训计划。

人力资源的管理：项目参与人员的项目绩效管理分为两个方面：月度评价和分项目评价

月度评价绩效管理由项目经理主责，绩效评价由各专业部部长和项目经理共同对项目参与人员进行评价，专业部部长评价比重占总评价的40%，项目经理评价比重占总评价的40%，在此基础上再加上工作重要度分值（工作重要度分值分为四个等级：具体分值为：A为20分，B为15分，C为10分，D为5分）。

项目参与人员的工作重要度划分及项目经理评价，由项目经理委托各技术组组长评定，经项目经理签字确认；技术组组长的评价由专业部长及项目经理评定，各占比重的50%，不计工作重要度；月度评价以各专业部为单位，每月由各专业部将《XX项目参与人员评价表》提交至项目管理部。《XX项目参与人员评价表》作为项目整体奖励的依据。

分项目评价由项目经理根据分项目或项目分阶段组织评价，具体评价方式同分项目评价以项目为单位，由项目经理整理《XX项目参与人员评价表》并保存。《XX项目参与人员评价表》作为分项目奖励的依据。

根据项目进展的实际情况，由项目经理提交申请成立项目作战室进行集中办公。成立项目作战室前，项目经理需编制项目作战室工作方案，方案包括但不限于以下内容：项目作战室的目的、项目作战室工作内容及人员职责、人员日常管理规定。作战室工作方案报工程院领导批准后，由项目经理提交《项目作战室组织机构图》于输送带总务人事部进行备案。

公司项目作战室成立后，项目经理应根据人员情况及项目需求安排培训，培训频次不少于每两周一课时。培训讲师由项目经理及各技术组组长协商指定，以提升项目参与人员整体技能；项目参与人员应严格按照项目作战室工作方案的要求开展工作，对于违反规定的人员及事件，项目经理应根据项目作战室工作方案的相关条款对相关责任人进行处理。对于工作业绩突出的项目参与人员，项目经理可向运输带公司领导申请不低于100元/人的奖励。

当因专业部内部原因需更换项目参与人员时，变更人员应向项目经理提交经相关部门部长确认的《XX项目人员变更申请》，经项目经理批准后实施，必要时报总务人事部备案；当因工作执行力差等原因需变更人员时，项目经理下发通知至相关专业部，专业部于3个工作日内确定变更后人员名单提交项目经理；人员发生变更，项目经理应在3个工作日内更新《项目组织机构图》并报坤硕领导批准。

       当项目结束后，项目经理应在5个工作日内完成项目人力资源总结，格式同《阶段总结表》并经项目管理部部长批准后交到公司运输带资料室进行保存。